„Wenn Sie Triumph und Katastrophe begegnen können
Und diese beiden Betrüger genauso behandeln;“
— Rudyard Kipling, If—
Wenn etwas Wichtiges schiefgeht, erfolgt fast automatisch eine Untersuchung.
Ein System fällt aus. Ein Projekt überläuft. Eine Produkteinführung scheitert. Ein Patient erleidet ein unerwartetes Ergebnis.
Wir rekonstruieren Ereignisse, erstellen Zeitpläne, suchen nach beitragenden Faktoren und fragen, was sich ändern muss.
Wir tun dies, weil Scheitern nicht selbsterklärend ist.
Die Tatsache, dass etwas fehlgeschlagen ist, sagt uns fast nichts darüber, warum es fehlgeschlagen ist.
Doch wenn etwas gelingt, sind unsere Standards oft viel niedriger. Das Ergebnis ist, dass Organisationen oft mehr aus ihren Misserfolgen lernen als aus ihren Erfolgen, selbst wenn der Erfolg ebenso wertvolle Informationen enthält.
Wir gratulieren den Beteiligten, schreiben vielleicht ein paar gewonnene Erkenntnisse auf und machen weiter.
Das fühlt sich wie eine verpasste Chance an.
Erfolg schafft Beweise
Betrachten Sie das erste erfolgreiche Produkt in einem neuen Produkt line.
Es hat möglicherweise genau wie beabsichtigt funktioniert. Es ist nichts Spektakuläres passiert. Aber vorher herrschte Unsicherheit.
Das Design hätte möglicherweise nicht funktioniert. Die Fertigung könnte Schwierigkeiten gehabt haben. Kunden könnten es abgelehnt haben. Möglicherweise ist ein Lieferant ausgefallen. Eine Annahme, die sechs Monate zuvor vernünftig erschien, könnte sich als falsch erwiesen haben.
Erfolg hat also Beweise geschaffen.
Das Gleiche gilt, wenn ein Unternehmen ein neues Tool einführt, einen neuen Prozess einführt, in einen neuen Markt eintritt oder etwas versucht, das sich grundlegend von dem unterscheidet, was es zuvor getan hat.
Das Ergebnis kann völlig normal sein.
Die Lernmöglichkeit ist möglicherweise nicht.
Der wichtige Unterschied ist dieser:
Erfolg führt nicht automatisch zu Lernen. Es schafft Beweise. Lernen gelingt nur, wenn wir diese Beweise untersuchen.
Wir verlangen mehr von Erklärungen für Misserfolge
Angenommen, ein großes Projekt scheitert und jemand erklärt, dass das Team „nicht ausreichend engagiert war“.
Die meisten seriösen Organisationen würden das als unzureichend ablehnen.
Sie würden wissen wollen, was passiert ist, als die Dinge begannen, von den Erwartungen abzuweichen, welche Annahmen versagt haben, welche Entscheidungen wichtig waren und welche Beweise damals verfügbar waren.
Vergleichen Sie das jetzt mit den Erklärungen, die routinemäßig nach einem Erfolg angeboten werden.
Das Team war ausgezeichnet. Führung hatte Vision. Die Menschen wurden gestärkt. Alle blieben nah am Kunden.
Diese Dinge mögen alle wahr sein.
Aber sie sind noch keine kausalen Erklärungen.
Wir akzeptieren oft Erfolgserklärungen, die wir bei einer ernsthaften Untersuchung von Misserfolgen niemals akzeptieren würden.
Sobald wir wissen, dass etwas funktioniert hat, wird es sehr einfach, eine überzeugende Geschichte darüber zu konstruieren, warum.
Das ist der Punkt Die Gefahr beginnt.
Cargo-Kult-Erfolg
„Der erste Grundsatz ist, dass man sich nichts vormachen darf – und man kann sich am leichtesten täuschen lassen.“
— Richard Feynman, Cargo Cult Science
Es gibt eine bekannte Metapher dafür, die sichtbaren Merkmale von etwas zu kopieren, ohne zu verstehen, was es tatsächlich zum Funktionieren bringt: den Cargo-Kult.
Organisationen können etwas Ähnliches mit Erfolg tun.
Ein erfolgreiches Projekt verwendete tägliche Stand-ups, also werden tägliche Stand-ups obligatorisch.
Ein erfolgreiches Unternehmen hatte ein Großraumbüro, ungewöhnliche Einstellungspraktiken oder einen charismatischen Gründer, daher ahmen andere diese Merkmale nach.
Ein Produkt war erfolgreich, während es einem bestimmten Entwicklungsprozess folgte, und der Prozess wird zur „Best Practice“.
Vielleicht waren diese Dinge wichtig.
Vielleicht waren sie es auch nicht.
Es könnten Ursachen, ermöglichende Bedingungen, zufällige Details oder einfach Dinge gewesen sein, die zufällig mit dem Erfolg einhergingen.
Wenn wir nicht zwischen ihnen unterscheiden, gehen wir ein vorsichtiges Risiko ein Das Reproduzieren des Drumherums unter Verlust des Mechanismus.
Die falsche Lehre aus dem Erfolg kann gefährlicher sein als ein offensichtlicher Fehler, weil es sich immer noch wie Lernen anfühlt.
Welche Erfolge verdienen eine Untersuchung?
Es ist klar, dass nicht jedes erfolgreiche Ergebnis eine formelle Überprüfung erfordert.
Routine-Erfolg sagt uns möglicherweise sehr wenig Neues.
Die interessanten Fälle sind diejenigen, in denen Erfolg enthalten ist ungewöhnlich wertvolle Informationen.
Neuheit zählt. Das Gleiche gilt für die Unsicherheit. Risiko ist wichtig. Überraschung zählt.
Das erste Produkt einer neuen Produktfamilie kann es wert sein, untersucht zu werden, auch wenn es genau wie erwartet funktioniert.
Ein neuer Prozess, der auf Anhieb funktioniert, kann sich lohnen, untersucht zu werden, weil niemand zuvor wusste, ob dies der Fall sein würde.
Ein Team, das erheblich bessere Leistungen erbringt als vergleichbare Teams, ist verstehenswert, weil der Unterschied selbst Informationen enthält.
Dies gilt insbesondere dort, wo Unternehmen mit neuen Technologien und neuen Geschäftsfeldern experimentieren Modelle oder neue Arbeitsweisen. Erfolg unter ungewohnten Bedingungen kann Fähigkeiten und Vorteile zum Vorschein bringen, die zuvor nicht vollständig verstanden wurden.
Der Auslöser ist also nicht „außergewöhnlicher Erfolg“.
Es liegt näher an folgendem:
Gab es genug Neues, Ungewissheit, Risiko oder Überraschung im erfolgreichen Ergebnis, dass das Verständnis, warum es funktioniert hat, das, was als nächstes passiert, wesentlich verbessern könnte?
Wenn ja, verdient der Erfolg mehr als Feier.
„Wenn ein Mann mit Gewissheiten beginnt, wird er in Zweifeln enden…“ – Francis Bacon, The Advancement of Learning
Ein Gegenstück zum Postmortem
Ich verwende dafür den geprägten Begriff peri-vivum : eine Untersuchung von etwas, das lebt und funktioniert, mit der Absicht zu verstehen, warum.
Der Begriff ist absichtlich ein wenig verspielt: ein Gegenstück zum Postmortem, aber angewendet auf etwas, das sehr lebendig ist und funktioniert.
Ein Perivivum wäre keine Glückwunsch-Retrospektive.
Es würde Erfolg als etwas behandeln, das es wert ist, untersucht zu werden.
Das könnte bedeuten, den Zeitplan zu rekonstruieren, Annahmen zu prüfen, externe Faktoren zu betrachten, absichtliche Handlungen von günstigen Umständen zu unterscheiden und Fehler zu identifizieren, die das erfolgreiche Ergebnis überlebt haben.
Die Ursachenanalyse kann eine Rolle spielen, Allerdings ist die Idee einer einzelnen Grundursache für die meisten Erfolge wahrscheinlich zu einfach. Kausalanalyse, Vergleich und kontrafaktisches Denken könnten sich als nützlicher erweisen.
Der entscheidende Punkt ist nicht die Methode, zumindest noch nicht.
Es ist die Denkweise.
Erfolg sollte nicht so behandelt werden, als ob seine Erklärung offensichtlich wäre, nur weil das Ergebnis gut war.
Vom Feiern zum Lernen
Wir wissen bereits, dass ein Scheitern es verdient Untersuchung.
Vielleicht tut es Erfolg manchmal auch.
Nicht, weil jedes gute Ergebnis analysiert werden muss, und nicht, weil wir Errungenschaften in einen anderen bürokratischen Prozess verwandeln sollten.
Aber weil einige Erfolge Wissen enthalten, das sonst verloren geht.
Misserfolg wird untersucht, weil wir wissen, dass schlechte Ergebnisse dies nicht sind Selbsterklärend.
Erfolg verdient genau die gleiche intellektuelle Disziplin.
Wenn ein Misserfolg wichtig genug ist, um untersucht zu werden, weil wir ihn nicht erwartet haben, kann es sich lohnen, einen Erfolg zu untersuchen, wenn wir nicht berechtigt waren, ihn anzunehmen.
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