Залучення співробітників не є універсальним. Інтерв'ю з лідером.

Ось невеликий погляд на думку директора виробництва та його погляд на залучення працівників. Нещодавно ми взяли інтерв’ю у Вейна Був’є, щоб розповісти трохи більше про те, хто ми, що ми робимо та що наші співробітники вважають важливим у своїй роботі. Насолоджуйтесь. 

Скільки людей, як директор з виробництва, працює з вами? 

На даний момент, оскільки робота Лоуелла тільки набирає обертів, я маю лише чотирьох прямих підлеглих із двома відкритими позиціями, на які ми зараз набираємо персонал. 

Який стиль управління у вас є? 

На початку своєї кар’єри я почав практикувати лідерство через коучинг і наставництво. Більшість співробітників мають різну освіту та досвід, і я вважаю, що менеджери можуть допомогти розвинути знання та кар’єрний шлях працівника завдяки цій практиці. Це вигідно не тільки працівнику, але й роботодавцю. 

Як ви вважаєте, чи важливо підбирати стиль управління залежно від людини? 

Абсолютно. Так само, як кожен робить свій внесок по-різному. Важливо розуміти людину, її пристрасті, кар’єрні цілі, щоб ми могли правильно встановити очікування продуктивності. 

Як виглядає ваша повсякденна робота? 

Мій день починається рано, деякі зустрічі починаються вже о 4:30 ранку. Оскільки ми молода компанія, це поєднання нагляду, практичної участі в закупівлях, плануванні, виробництві та контролі якості. 

Чи важко поєднувати управління з практичною роботою? 

Я б не сказав, що це легко, але більшу частину моєї кар’єри я працював у середовищі стартапів. Як і в будь-якій іншій справі, важливо розставляти пріоритети та уникати відволікань, наскільки це можливо. У центрі уваги завжди безпека працівників. 

Що, на вашу думку, означає для компанії залучення співробітників? 

Залученість співробітників може означати успіх або провал компанії. Для мене це барометр культури компанії. Організації, як мінімум, повинні брати участь у відкритому спілкуванні та активно слухати, щоб задовольнити потреби своїх співробітників. Невиконання цього може призвести до низької продуктивності та морального духу, що призведе до високої плинності кадрів. 

Якщо говорити про ваш 35-річний досвід роботи у секторі виробництва електроніки, який спосіб зробити це найкращий, а який – найгірший? 

Створіть командне середовище, де вітаються всі ідеї. Визнайте та винагороджуйте продуктивність, яка перевищує очікування. Проводьте зустрічі в ратуші з вищим керівництвом, щоб повідомити про корпоративні успіхи та стратегії, основні моменти співробітників і відгуки клієнтів, хороші чи погані. 

Найгірший спосіб – закрити комунікацію та перешкодити активній участі через диктаторський стиль управління. 

Ви бачили, як це добре зроблено? 

Так, мій час, проведений у Schneider Electric. Вони є еталоном, за яким усі компанії мають оцінювати свою бізнес-практику. Fortune поставив їх на 7 місце у 2020 році. 

Як, на вашу думку, цього можна досягти? 

Хоча це проста умова, тримайте відкритий діалог зі своїми співробітниками. Слухай до того, що вони говорять, і вирішуйте ці проблеми. Візьміть на себе зобов’язання та обговоріть інклюзивність, різноманітність і командну роботу. Визнайте своїх найкращих виконавців. Якщо у вас є виконавці місяця, попросіть інших працівників призначити цю особу чи осіб.