« Si vous pouvez rencontrer le Triomphe et le Désastre
Et traiter ces deux imposteurs de la même manière ; »
— Rudyard Kipling, If—
Quand quelque chose d'important tourne mal, une enquête s'ensuit presque automatiquement.
Un système échoue. Un projet dépasse les limites. Un lancement de produit s’effondre. Un patient subit un résultat inattendu.
Nous reconstruisons des événements, construisons des délais, recherchons des facteurs contributifs et demandons ce qui doit changer.
Nous faisons cela parce que l'échec ne va pas de soi.
Le fait que quelque chose ait échoué ne nous dit presque rien sur la raison de son échec.
Pourtant, lorsque quelque chose réussit, nos normes sont souvent beaucoup plus basses. Le résultat est que les organisations apprennent souvent plus de leurs échecs que de leurs succès, même lorsque le succès contient des informations tout aussi précieuses.
Nous félicitons les personnes impliquées, rédigeons peut-être quelques leçons apprises et passons à autre chose.
Cela ressemble à une opportunité manquée.
Le succès crée des preuves
Considérez le premier produit réussi dans un nouveau produit. line.
Cela a peut-être fonctionné exactement comme prévu. Rien de spectaculaire ne s’est produit. Mais avant cela, il y avait une incertitude.
La conception n'aurait peut-être pas fonctionné. Le secteur manufacturier aurait peut-être connu des difficultés. Les clients l'auraient peut-être rejeté. Un fournisseur aurait pu faire faillite. Une hypothèse qui semblait raisonnable six mois plus tôt aurait pu s'avérer fausse.
Le succès a donc créé des preuves.
La même chose s'applique lorsqu'une entreprise introduit un nouvel outil, adopte un nouveau processus, pénètre un nouveau marché ou tente quelque chose de sensiblement différent de ce qu'elle a fait auparavant.
Le résultat peut être tout à fait ordinaire.
L'opportunité d'apprentissage peut ne pas l'être.
La distinction importante est la suivante :
Le succès ne crée pas automatiquement un apprentissage. Cela crée des preuves. L'apprentissage ne se produit que si nous examinons ces preuves.
Nous exigeons davantage des explications de l'échec
Supposons qu'un projet majeur échoue et que quelqu'un explique que l'équipe « n'était pas suffisamment engagée ».
La plupart des organisations sérieuses rejetteraient cela comme inadéquat.
Elles voudraient savoir ce qui s'est passé, quand les choses ont commencé à s'écarter des attentes, quelles hypothèses ont échoué, quelles décisions importantes et quelles preuves était disponible à l'époque.
Comparez maintenant cela avec les explications régulièrement proposées après le succès.
L'équipe était excellente. Les dirigeants avaient une vision. Les gens étaient responsabilisés. Tout le monde est resté proche du client.
Ces choses sont peut-être toutes vraies.
Mais ce ne sont pas encore des explications causales.
Nous acceptons souvent des explications de succès que nous n'accepterions jamais dans une enquête sérieuse sur l'échec.
Une fois que nous savons que quelque chose a fonctionné, il devient très facile de construire une histoire convaincante sur pourquoi.
C'est là que le le danger commence.
Succès du culte du cargo
« Le premier principe est que vous ne devez pas vous tromper – et vous êtes la personne la plus facile à tromper. »
— Richard Feynman, Cargo Cult Science
Il existe une métaphore familière pour copier les attributs visibles de quelque chose sans comprendre ce qui le fait réellement fonctionner : le culte du cargo.
Les organisations peuvent faire quelque chose de similaire avec succès.
Un projet réussi a utilisé des stand-ups quotidiens, donc les stand-ups quotidiens deviennent obligatoire.
Une entreprise prospère avait un bureau décloisonné, des pratiques d'embauche inhabituelles ou un fondateur charismatique, alors d'autres imitent ces caractéristiques.
Un produit a réussi en suivant un processus de développement particulier, et le processus devient une « meilleure pratique ».
Peut-être que ces choses étaient importantes.
Peut-être qu'elles ne l'étaient pas.
Ils pouvaient être des causes, des conditions favorables, des détails fortuits ou simplement des choses qui coexistaient avec le succès.
Si nous ne les distinguons pas, nous risquons de reproduire soigneusement le pièges tout en perdant le mécanisme.
Une mauvaise leçon du succès peut être plus dangereuse qu'une erreur évidente, car elle donne toujours l'impression d'apprendre.
Quels succès méritent une enquête ?
De toute évidence, tous les résultats réussis ne nécessitent pas un examen formel.
Le succès de routine peut nous dire très peu de choses de nouveau.
Les cas intéressants sont ceux où le succès contient des éléments inhabituellement précieux. informations.
La nouveauté compte. L’incertitude aussi. Le risque compte. La surprise compte.
Le premier produit d'une nouvelle famille peut valoir la peine d'être étudié même s'il fonctionne exactement comme prévu.
Un nouveau processus qui fonctionne du premier coup peut valoir la peine d'être étudié car personne ne savait auparavant s'il le ferait.
Une équipe qui fonctionne considérablement mieux que des équipes comparables mérite d'être comprise car la différence elle-même contient des informations.
Cela est particulièrement vrai lorsque les organisations expérimentent de nouvelles technologies, de nouvelles activités. modèles ou de nouvelles façons de travailler. Le succès dans des conditions inconnues peut révéler des capacités et des avantages qui n'étaient pas entièrement compris auparavant.
Le déclencheur n'est donc pas un « succès exceptionnel ».
Il est plus proche de ceci :
Y avait-il suffisamment de nouveauté, d'incertitude, de risque ou de surprise dans le résultat réussi pour que comprendre pourquoi cela a fonctionné puisse améliorer matériellement ce qui se passera ensuite ?
Si tel est le cas, le succès mérite plus que célébration.
« Si un homme commence avec des certitudes, il finira dans des doutes… » — Francis Bacon, The Advancement of Learning
Une contrepartie à l'autopsie
J'utiliserai le terme inventé peri-vivum pour cela : un examen de quelque chose qui est vivant et qui fonctionne, destiné à comprendre pourquoi.
Le terme est intentionnellement un peu ludique : une contrepartie à l'autopsie, mais appliqué à quelque chose qui est très vivant et fonctionne.
Un périvivum ne serait pas une rétrospective de félicitations.
Il traiterait le succès comme quelque chose qui mérite d'être étudié.
Cela pourrait signifier reconstruire la chronologie, examiner les hypothèses, examiner les facteurs externes, séparer les actions délibérées des circonstances favorables et identifier les erreurs auxquelles le résultat réussi a survécu.
L'analyse des causes profondes peut avoir un rôle, bien que le L’idée d’une cause fondamentale unique est probablement trop simple pour la plupart des succès. L'analyse causale, la comparaison et la réflexion contrefactuelle peuvent s'avérer plus utiles.
Le point important n'est pas la méthode, du moins pas encore.
C'est l'état d'esprit.
Le succès ne doit pas être traité comme si son explication était évidente simplement parce que le résultat était bon.
De la célébration à l'apprentissage
Nous savons déjà que l'échec mérite investigation.
Peut-être que le succès aussi parfois.
Non pas parce que chaque bon résultat doit être analysé, et non pas parce que nous devrions transformer la réussite en un autre processus bureaucratique.
Mais parce que certains succès contiennent des connaissances qui autrement disparaîtraient.
L'échec est étudié parce que nous savons que les mauvais résultats ne sont pas explicites.
Succès. mérite exactement la même discipline intellectuelle.
Si un échec est suffisamment important pour qu’on l’investisse parce que nous ne nous y attendions pas, un succès peut valoir la peine d’être étudié chaque fois que nous n’avions pas le droit de l’assumer.
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